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为什么你的企业选不出“王坚”“余承东”“方洪波”?

2019-12-06 15:01 来源: 虎嗅网

文章来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:陈明(华夏基石高级合伙人、副总裁,首席企业文化专家),题图来自:

“一把手”,就是经营人才,扛经营责任的,具有企业家精神的人才。一般来说,“一把手”是一个企业最为稀缺的核心资源。笔者观察发现,绝大多数企业做不大一个根本原因就是缺乏人才,关键是缺乏“一把手”。对“一把手”的选拔和使用是企业健康发展的关键命题。

华为、字节跳动等公司开拓新业务相对成功率比较高,这说明华为、字节跳动等公司能批量产生一把手。另外也有一些知名公司一直发育不出新业务,新业务基本都做折了,这也说明这些知名公司不能内生一把手。从某种意义上讲,一个企业能做到“良将如潮”,它肯定极具竞争力。

上个世纪五六十年代通用电气公司盛产经理人,当时的通用电气如日中天。据2019年十月界面新闻发布了“中国上市公司优秀职业经理人”榜单,这是中国第一份评价职业经理人的榜单,共评选出了50位优秀的上市公司职业经理人,美的集团独占4名,几乎是百分之十。人力资源市场中美的集团的经理人更是名闻遐迩,而如今美的集团可以说是当今中国最为杰出的民营企业之一。

用一个移动互联网时髦说法,“开挂的人生总是别人的孩子”。现实中绝大多数企业在面临重大机遇时,盘点自家的人才总是捉襟见肘,一把手人才更是寥若晨星。

如何培养和选拔“一把手”?这是笔者在咨询实践中被客户经常提及的高频问题之一。笔者根据多年一线咨询实践,加上自己的思考心得,从以下几个方面讲讲一把手的选拔和培养。

一把手往往不符合素质模型

到底什么样的人能成长为一把手。这往往显示出一种“悖论”。人才素质模型是人才管理的重要工具,但一把手人才往往不符合素质模型,他们也很难被模型化。他们是一种“出格”的人才。据说,华为手机终端的余承东就是这种“出格人才”。余承东号称“余大嘴”,喜欢提出大目标,吹大牛,很多人也不喜欢他,他自己也曾坦陈:“我肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心可能就树敌了。”

早期他考核也有过没达标,经常被传“下课”。但他身上所表现出来的优点很明显,敢打敢冲,并能打胜仗(余为华为无线打开欧洲市场做较大贡献)。据说任正非挑选一把手人选的时候,经常会关注考核不合格的人选,从这些人选中发现具有企业家特质的人才。

阿里巴巴的马云任命王坚为阿里云的负责人的案例似乎要成为一个“传说”。王坚顶着“骗子”的骂名带着团队艰难突破,最后一战成名。王坚是学心理学出生的,是一群技术大牛能人中谈技术唯一能使马云听懂的人。据说这也是马云坚定相信和支持王坚的理由。

为何会出现真正的一把手往往不符合素质模型呢?相对确定的岗位适合用素质模型,但一把手所处理的事情往往不确定,需要发挥人的主观能动性和创造力。对一把手的要求与组织需要解决关键目标任务(场景)关系很大,也就是说什么样的组织目标需要什么样的一把手与之匹配。

比如,组织处于1~10阶段(战略处于扩张阶段,关键是业务模式打造,马上进入扩张之势),核心目标就是建立组织,其实一把手核心能力要求就是会建组织。组织处于转型期,其时的主要找到突破口,其实一把手的核心要求必须具备企业家特质(带领团队找到转型突破口并且一刀见血,好比一次创业)并且深受组织信任。

符合素质模型的人可能是一个优秀人才,但主要特点没有缺点,但优点不突出。很多企业也在学习业界一些标杆做法,培养所谓的“之”字人才,岗位定期轮换,并且积累周边岗位经验等。但真正的一把手往往是个“火箭型”人才,晋升并不是按部就班,几乎属于直线型,这种人优点应该非常突出。

很多企业有个误区,提拔人做一把手的时候,往往会选择那些“四平八稳”型人,几乎没有“短板”,这也意味着优点也不突出,冲劲不够。南北战争期间,林肯任命前几任将军就是一些几乎没有缺点的人,但优点不突出,不能打胜仗,扭转败局。直到任命格兰特将军才扭转了南北战争的败局。格兰特这个人就是优点突出(能打胜仗),但缺点也很明显,爱好喝酒。林肯力排众议的回答就是,我现在需要的是能打胜战的将军。

必须强调一点,企业能使用优点突出缺点也很突出的人才,老板必须能包容有个性的人才,企业必须有一种包容文化。正如美的集团创始人何享健所说,对待人才必须有一种底线思维,在底线之上制定一定规则让他们跳舞,但必须包容他一些缺点。

一把手的试金石是实践

实践是一把手的试金石。经营管理本质上是实践。只有通过实践才能真正检验经营管理的有效性。具体到企业用人来说,一把手必须有过成功实践,何为成功实践,就是出业绩,做出重大贡献,搞定事,能扛活,能打胜仗。正所谓:出业绩的地方必须出干部。干部选拔必须导向冲锋,导向打胜战。

选拔一把手的时候,首先要考虑此人必须有过类似成功经验,比如,每当一个重大战略机会来临,一定要从有类似成功经验的人选中去选拔,这个人打过胜战,要分析他如何打的胜战,既问成败,又问是非。这个是非就是文化,做事的方式,符不符合公司价值观,有无方法论。这种成功必须是带领团队付出艰苦卓绝的奋斗获得,而非靠天收。经营有时候存在运气,“水涨船高”。比如,市场井喷的时候,能卖断货,是顺势而已。

中国共产党在解放战争的时候,要打大战,毛泽东一般就会优先考虑过林彪、粟裕等。因为林彪、粟裕有过比较丰富打大战的经验。

企业中谨防在办公室黑板上或PPT上“打胜仗的人”。也要切忌“新业务用新人”。这是一种赌博。我们在咨询实践中经常遇到这种情况。公司遇到一个新业务的机会,但内部没有人选,公司不惜代价从外面招一个人才,其实对他并不了解多少,让他做新业务。这种情况下成功的概率比较低。

对引进的人才,一定先要放在一个企业一个相对确定的岗位,去观察他,去检验他,锻造他,等到真正验证他的长处,对组织文化也融合了,才真正委以重任。

“良将如潮”有方法

“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”。一把手或高级人才,必须有过基层经验、一线经验、市场经验。用现在一句比较流行的话就是要接地气,不能空谈误事,高高在上。一些优秀企业的做法值得借鉴。他们在制度设计上做出规定,没有基层经验、一线经验的员工不与提拔。

同时锻炼人才尽量从早、在低层上。这是什么意思呢?企业锻炼人才尽可能趁人比较年轻的时候锻炼他,人年轻的时候,他一般勇于尝试,积极拥抱变革,大不了从头再来,因为年轻有时间啊!年纪大的人一般会趋于“保守”,因为输不起,担心一生英明毁于一旦。在基层锻炼,如果出错的话,对组织的“危害”比较小。

基层锻炼人才有一点也很重要。基层岗位尽量设计综合一些,用德鲁克的话来说,举手不可及。很多优秀企业鼓励基层员工在做好本职工作的前提下,突破岗位说明书,就是这个道理。在企业实践中有一个“悖论”。很多企业基层一线岗位分工很细,工作设计很简单,这样的好处是对人的要求低,但不利于出人才,因为没有综合能力。

现在一些优秀做法是基层或前台尽量综合一些,中台可以分工细一些。这是丰田公司的成功经验。丰田公司强调“造车先造人”。鼓励基层多做一些。美国的企业往往把基层工作分的很细,强调你只做一个动作就够了,别的你不用管。在人力开发上,日本企业要普遍优于美国企业,其秘密就在这个地方。

组织设计上大家比较熟悉一点就是事业部制有利于出人才,越是相对完整的事业部越容易锻炼人才和出一把手人才。中国的美的集团在这方面做的堪称优秀,正如本文开头所说的,美的集团是中国经理人的摇篮。

在移动互联时代,我们在组织设计的时候,一定要充分考虑,让市场压力尽可能直接传递。现在互联网企业普遍设计成大平台小前端,让压力直接传递,让市场来评价你的工作,这是非常锻炼人才的。

一把手人才大局观的培养也很重要。这一点阿里的做法堪称经典。据阿里张勇介绍,阿里在组织设计有一个技巧就是“师级建制,军级待遇”。这是什么意思呢?虽然你是一个师级编制,但给你军长待遇,可以直接向司令汇报,这时候你虽然是师长但你会以军长的格局来考虑问题,这就不一样了。直接向董事长汇报的人才往往他的格局和视野得到较大的提高。这种方法要优于传统培养大局观的方法。传统培养大局观的做法,就是做老板的秘书、助理或总裁办主任等。

任务要求越具体,人选决策风险越小

我们发现一把手人选决策是高风险活动。在对岗位任务或场景认识上我们一定要花大精力。你对任务认识越清晰,人选决策的风险相对越小。这是第二次世界大战美军马歇尔将军给管理带来宝贵经验。熟悉历史的人都知道,美国在第二次世界大战开始的时候,美军基本没有什么将领。为何在短短几年之内能做到良将如潮?

据德鲁克研究,这与马歇尔将军提拔人员技巧有关。马歇尔提拔军队干部的时候,对等待干部上任的岗位任务研究花的精力最多。比如,组建一个师,这个师2年~3年之内的主要任务是什么?是把新兵锻炼成合格战士,还是重振战斗士气,还是为了打下一个战役等,任务不一样,对一把手的要求是不一样的,抓住主要任务的要求去匹配合适人才,发挥人的长处。据说这就马歇尔任命干部成功率高的秘密。

在企业实践中这一点也非常关键。组织的核心目标是什么,业务处于什么阶段,则对人的要求是不一样的。正如前文所说,业务处于0~1阶段,可能需要企业家精神的人(更多的时候,是发挥人的主动性,能动性,善于发现机会,不顾手上资源,奋力拼搏),他能攻坚克难,能聚焦一点突破,能搞定事,并通过实践不断反馈迭代,确定大方向,同时善于组团队。业务处于1~10阶段,战略扩张了,此时组织需要一把手带领团队,打磨业务模式,建立组织,找到杠杆,准备扩张复制,做大规模。业务处于10~N阶段,关键是要打大战了,此时组织需要一把手带领团队,如何组织更多人打更大战,找到加速度,通过文化打造一支豺狼之师。

很多企业引进人才不成功。其实本质上老板没有想清楚让他来做成什么?你对他的最主要的要求是什么?很多老板比较模糊,缺乏没有深入分析,只是一个空泛概念。比如,企业做大了,人数变多,老板一般会想应该找一个大企业大平台人来做管理,做规范,否则企业特乱,也做不大。

老板的这种想法没有问题。但老板把想得简单了。一般人认为在大企业待过的人,见过“世面”,知道大企业是怎么玩的?结果挖来一个大企业的人,但是不好用。一方面是文化融合的问题,另一方面是岗位能力不匹配。主要原因就是老板没有想清楚找这个主要做什么,对他有什么要求。比如,你是让他建立体系、提升专业能力,还是带队伍,这三种任务对人的要求是不一样。我们具体分析建体系这个任务。

如果你想找一个会建体系的人,那么这个人才,一定经历过从乱到治的过程,经历企业人数从300人到1万人的过程,在这个过程中,他是如何搭建体系的。而不是直接找大企业来的人,而不做具体分析。因为大企业待过的人大多数只会在现成体系上跑,他并不会建体系。建体系对人的要求是非常高的,这也是处于发展中的企业引入咨询公司的主要原因之一,主要想通过咨询公司帮助企业建立体系。

另外一点也很重要,这个人与现有团队“气质特点”是不是匹配互补。比如,这个团队主要人员都是严谨、收敛型人才(有多少资源做多少事),那团队一定匹配一个“粗放一点,扩张型人才(为了目标去挑战,善于想办法,变被动为主动,黑白分明一点,敢打敢冲)来中和一下,对冲一下。团队只有多样性才有活力,才有张力,才有创造性。这个就看老板的驾驭能力了,老板必须具备灰度领导力。

综上所述,一把手的培养和选拔是企业健康发展关键,也是企业基业长青的关键。以上也是笔者一些不成熟的思路,仅供实务界人士参考。

文章来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:陈明(华夏基石高级合伙人、副总裁,首席企业文化专家)

(责任编辑: 何一华)
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